Wenn ein Unternehmen heute beispielsweise einen Drucker nutzt, wird das Gerät nicht gekauft, sondern es wird in der Regel ein Betrag in Cent pro gedruckter Seite an den Hersteller des Druckers gezahlt – „Pay-per-Page“. Der Grundgedanke dahinter ist logisch: Nur wer etwas nutzt, sollte dafür bezahlen.
Auch die Streaming-Anbieter Netflix oder Amazon Prime gehen mit gutem Beispiel voran: Sie stellen flexible Angebote bereit, die auf die Wünsche der Verbraucher im digitalen Zeitalter zugeschnitten sind. Diese Unternehmen wollen keine Produkte verkaufen, sondern diese in Form einer Dienstleistung anbieten.
Im Maschinenbau stellt der Hersteller Maschinen und Anlagen zur Verfügung, und der Kunde zahlt nur für die tatsächliche Nutzung, in der Regel in Verbindung mit einer monatlichen Grundgebühr. In der Fertigungsindustrie zahlen Kunden in der Regel eine Pauschale, beispielsweise pro hergestelltem Bauteil bzw. Produkt („Pay-per-Part“). Der Vorteil dieses Modells liegt auf der Hand: Der Kunde muss keine hohen Anfangsinvestitionen in den Kauf der Anlage tätigen.
Aus Kundensicht ist das Modell besonders attraktiv, wenn der Kunde die Auslastung einer Maschine nicht von vornherein abschätzen kann und daher unsicher ist, ob und wann sich die Anfangsinvestition amortisiert, oder wenn von vornherein klar ist, dass die gekaufte Maschine nur einen Teil des Jahres genutzt wird, wie beispielsweise während der Kampagnen in der Zuckerindustrie. Hersteller, die „Pay-per-Use“ anbieten, nutzen dieses Modell in erster Linie, um kostenbewusste Kundengruppen anzusprechen, die kein Interesse daran haben, einen mit hohen Einmal-Kosten verbundenen Maschinenkauf abzuschreiben, oder die sich diesen derzeit finanziell nicht leisten können.
Ein Netzwerk mit drei Partnern
In der Praxis wird das „Pay-per-Use“-Modell nicht nur zwischen dem Kunden und dem Hersteller umgesetzt, sondern es gibt einen dritten Partner in diesem Netzwerk. Dies liegt daran, dass der Hersteller das wirtschaftliche Risiko in der Regel nicht allein trägt, sondern mit einem Finanzierungspartner zusammenarbeitet. Dabei handelt es sich häufig um Banken oder Versicherungsgesellschaften, die einen Teil des Investitionsrisikos tragen und im Gegenzug einen Anteil an den vom Kunden gezahlten Gebühren erhalten. Der Hersteller bleibt oft Eigentümer und erfasst vor Ort Daten zur Nutzung der Maschine. Auf dieser Grundlage werden dann die Nutzungsgebühren berechnet. Es gibt auch Modelle, bei denen der Finanzierungspartner die Maschine kauft und sie dem Nutzer zur Verfügung stellt. Auf diese Weise kann der Hersteller vom Kaufpreis profitieren, ohne das Nutzungsrisiko zu tragen.
Kein neuer Trend
Das Thema „Pay-per-Use“ wird bereits seit mehreren Jahren in Pilotprojekten branchenweit umgesetzt. Und es gibt auch einige Unternehmen, die dieses Modell fest in ihr Leistungsangebot integriert haben.
So hat beispielsweise die TRUMPF-Gruppe, ein Anbieter von Werkzeugmaschinen und Lasertechnik, eine Kooperation mit der Münchener Rück geschlossen. Letztere fungiert als „Business Enabler“: Sie finanziert die Maschine und trägt somit das wirtschaftliche Risiko. Diese Kooperation soll es den Kunden von TRUMPF ermöglichen, vollautomatische Lasermaschinen zu nutzen, ohne diese kaufen oder leasen zu müssen. Stattdessen zahlen sie für jedes geschnittene Blechteil einen zuvor vereinbarten Preis.
Ähnlich sieht es bei Philips aus. Dort wurde das „Pay-per-Lux“-Modell eingeführt. Die Kunden zahlen an Philips eine monatliche Grundgebühr für die Bereitstellung der Beleuchtungsanlage in ihrem eigenen Haus oder ihrer Wohnung sowie zusätzlich nur die tatsächlich verbrauchte Lichtmenge. Da für diese Berechnung intelligente Messtechnik erforderlich ist, kann der Kunde seinen Licht- und damit Energieverbrauch besser nachvollziehen und gegebenenfalls gezielt senken.
Kundenfeedback, Unternehmenskultur und organisatorische Herausforderungen
Um funktionale und wirtschaftliche Lösungen anbieten zu können, benötigen Unternehmen Transparenz hinsichtlich der Zufriedenheit und des Verhaltens ihrer Kunden. Dies lässt sich beispielsweise durch Kundenkonten oder Apps erreichen, die gezieltes Feedback erfassen. Darüber hinaus erhält das Unternehmen jedoch die besten Informationen über das Nutzerverhalten von der vernetzten Maschine.
Damit dieses Potenzial ausgeschöpft werden kann, muss zunächst ein kultureller Umdenkprozess in den Unternehmen stattfinden. Neben der traditionell vorhandenen, technisch geprägten Begeisterung für neue Maschinen muss das Servicekonzept in den Mittelpunkt rücken. Das Management muss daher sicherstellen, dass den Kundenbedürfnissen mehr Gewicht beigemessen wird. Mit den neuen Geschäftsmodellen gehen auch organisatorische Herausforderungen einher. Dies gilt insbesondere für die Abrechnung – denn diese muss genauso flexibel sein wie die Dienstleistungen selbst. Während die meisten Unternehmen in der Industrie bisher daran gewöhnt waren, Maschinen zu verkaufen und dafür eine einmalige Rechnung zu stellen, ist bei „Pay-per-Use“ ein anderer Ansatz erforderlich. Die tatsächliche Nutzung muss durch Sensoren und IoT-Lösungen ermittelt werden und die Grundlage für die Abrechnung bilden.
Anhang
Relayr – PAY-PER-PART: TRUMPF UND MUNICH RE PLANEN NEUES GESCHÄFTSMODELL FÜR DIE FERTIGUNGSINDUSTRIE (2020) https://relayr.io/de/pay-per-part-trumpf-und-munich-re-planen-neues-geschaeftsmodell-fuer-die-produzierende-industrie/
Adamos Redaktion – Abonnements und nutzungsabhängige Abrechnung in der Industrie – Geschäftsmodelle mit hohem Potenzial (2021) https://www.adamos.com/blog/d/subscription-pay-per-use-in-der-industrie
Royal Philips – Mehr Umsatz mit umweltfreundlichen Produkten: Philips übertrifft eigene Ziele (2014) https://www.philips.de/a-w/about/news/archive/standard/news/unternehmen/20140225_Mehr_Umsatz_mit_gruenen_Produkten.html
Lisa Goldapple, Herausgeberin, „Atlas of the Future“ (21. November 2016) https://atlasofthefuture.org/project/pay-per-lux/